The Measures and Methods for Schedule Management of Ling'ao Nuclear Power Project

王元东

（中国广东核电集团苏州核电研究所，江苏苏州，215004）

摘 要 阐述了岭澳核电工程项目进度计划管理的目标，以及针对这一目标而成功采取的具体管理措施与方法，同时也简述了有待改进的几点建议。

关键词 进度计划 里程碑 关键日期 协调 体系

Abstract：This article describes the objectives of schedule management for Ling'ao nuclear power project and the specific management measures and methods for achieving such objectives, it also briefly puts forward several suggestions toward the improvement to be made.

Key words：Scheduling Milestone Key date Co-ordination System

　　核电工程项目由于其技术复杂、规模和投资巨大、工期较长，因而工程项目的进度控制显得尤为复杂和关键。岭澳核电工程项目是在大亚湾核电站工程项目成功建设经验的基础上采用国际先进技术和管理模式而建造的又一座百万千瓦级核电站，整个工程实现了项目管理自主化、部分设备国产化、部分设计自主化。

　　在岭澳核电工程建设中，整个项目的管理可归结为五大控制，即：进度、质量、投资、技术和安全五大中心工作，其中计划是龙头，抓住了这一龙头才能有条不紊地实现项目管理的目标。

1 岭澳核电工程的进度计划管理目标

　　根据大亚湾核电工程的建设经验以及国际上百万千瓦级压水堆核电工程工期的经验数据，充分考虑自主化和国产化因素，岭澳核电工程的进度计划管理目标被设定为2台机组从主合同全面执行（ATP）到商业运行的总工期为80个月，而没有采用大亚湾核电工程的实际建设总工期86.6个月，其中第一台机组从ATP到商业运行的工期为72个月，2号机相隔8个月后投产。

2 岭澳核电工程进度计划管理的措施与方法

　　为了实现岭澳核电工程的上述进度计划管理目标，主要采取了以下一系列的管理措施与方法。

2.1 岭澳核电工程进度计划分级体系

　　岭澳核电工程首先对进度计划实行分级管理的策略，一般将工程进度计划分为六级来管理。工程一级进度计划包括工程总体进度计划和前期工程一级进度计划；工程二级进度计划包括各承包合同之间接口与协调的施工与安装进度计划、主供应商法马通（FRA）公司和阿尔斯通（ALSTOM）公司的设计制造进度计划、业主负责的电站配套设施（BOP）设计采购进度计划以及调试进度计划等；三级进度计划包括土建施工和安装合同进度；四级进度计划为6个月滚动计划；五级进度计划为月进度计划；六级进度计划为周进度计划。此外还有施工动员计划和各种专项进度计划等。

　　其中一级进度计划、二级施工与安装进度计划和BOP二级设计采购进度计划、二级调试进度计划由业主负责编制和跟踪管理，它们是设计采购制造和施工安装等承包商编制合同计划的依据。除调试进度计划和BOP设计三级进度计划外，其余进度计划一般由各承包商负责编制和跟踪实施，业主审查和监督。

2.2 进度计划管理的组织及其分工体系

　　为了实现岭澳核电工程的进度计划控制目标，基于大亚湾核电项目管理的组织体系，岭澳核电项目管理的组织体系进行了进一步优化，取消了技术分部这个层次，使组织结构更加扁平化，减少了管理上的接口，提高了运作效率。配合这一组织结构，岭澳核电工程项目建立了一整套的进度计划管理组织分工体系，实行分级管理，一级进度由总经理部负责，其中的项目总工期和关键里程碑由董事会负责，一级进度的具体跟踪工作由工程控制处（PCB）负责，各级进度计划的编制与执行跟踪详细分工见下表：

2.3 进度计划管理的程序体系

　　岭澳核电工程在进度计划管理体系建设方面的改进之一是制订了《进度控制管理大纲》，在公司层次建立、完善了核电工程进度控制体系，实现各级进度控制目标有人负责、有法可依、有人监督、有据可查，使进度控制系统有序运作。为了保证这一大纲的有效执行，岭澳核电工程建立了一系列的配套进度计划管理程序，其主题包括：一、二级进度修改；施工进度计划编制、修改和协调；设计和采购活动进度计划编制导则；设计接口控制手册管理；工程文件目录管理和催交；设备材料数据库管理和设备材料催交；土建和安装接口管理；安装和调试接口管理；工程量统计；设计、供应承包商月报内容和格式；施工承包商月报内容和格式；工程协调会制度；设计制造月会制度；施工承包商月会和周会制度等。

2.4 工程管理会议体系中的进度计划管理

　　会议是一种解决各种问题的有效手段和方法，在岭澳核电工程建设中作为一种主要的工具而被广泛地采用，形成了一套体系和程序化的制度。按照公司进度计划管理大纲的职责分工和有关程序规定，工程建设中各个层次的会议，不仅解决协调各种技术问题和接口管理问题，同时另一个重要的功能便是协调和解决进度计划执行过程中的各种问题。这些会议可分为三大类：第一类为公司内部工作会议；第二类为外部承包商的协调会议；第三类为同国家主管部门的有关工作会议。其中前两类会议中均将进度计划的管理按照各个层次的职责分工不同分别作为一项重要的会议讨论和关注内容。

2.5 进度计划管理的计算机网络信息交流和数据库系统

　　岭澳核电工程进度计划采取的另一个重要保障措施，就是领导高度重视信息系统的建设，舍得人、财、物的投入，建立了一整套的计算机信息管理系统，充分利用了现代信息通讯技术的优势来为工程服务。

　　建立了方便的电子邮件系统（如NOTES系统），方便了信息的及时沟通，大大缩短了信息沟通的时间，增加了信息传递的准确性。

　　大力加强了数据库的开发和应用，在业主文件管理方面，建立了文档管理数据库DAISY系统；在核岛设备材料管理方面，在合同中明确要求了主供应商FRA开发和提供了从设计采购到设备交货的全过程管理数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用，其中包括LRCM，PDS1，PDS2，PDS3（GEX）等；在常规岛设备材料管理方面，要求ALSTOM建立了CBPMS数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用。在BOP设备材料管理方面，自主开发了BPMS设备材料管理系统，方便了繁杂的BOP设备材料跟踪。在设计文件出版方面，要求每一个设计供应商必须定期提供更新的设计文件出版计划目录清单IED（在FRA此清单叫做DSL）数据库，详细列出了每一份文件的编码，标题和出版日期等20多项信息内容。在计划文件管理方面将各种计划放入计算机网络系统上，方便工程管理人员及时查阅和跟踪，而且建立了各种层次的计划管理数据库，如进度计划状态目录管理数据库等；在安装管理方面建立了核岛制造完工报告（EMR）、系统完工报告（EESR）数据库，水压试验（TFD）管理数据库，遗留项清理和管理数据库等。核岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MRF），常规岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MQ）等；在调试管理方面，建立了调试管理数据库，包括计划、文件准备、试验报告等管理数据库，在工程管理方面建立了管理程序数据库，以方便工程管理人员随时随地可以查阅最新版的工程管理程序。各处还建立了行动跟踪单数据库等。

2.6 进度计划管理的关键日期和里程碑及控制点体系

　　岭澳核电工程进度计划管理，除建立了分级的管理进度计划外，为了抓住重点，突出关键路径和关键项目，建立了一系列的里程碑和控制点体系。在业主内部，首先伴随着一、二级进度计划的是建立了一个由2台机组各32项的关键日期清单，作为整个工程的计划关键日期奋斗目标；其次，在每个年度末就设定下一年度工程项目奋斗里程碑（一般为16项至20项不等），并同员工的年度奖金挂钩；第三，为保证上述重要活动能够按期实现，在每个月的月末，设立下个月的进度控制点（10至20个不等），并分别落实到各个责任单位。这种目标旗帜式的，并同切身利益奖金挂钩的管理方法，有力地保证了各项计划的如期完成。

　　在合同商支付管理方面，除常规岛供货合同采用PPN价格网络（与设计制造进展计划DMTS紧密联系）加支付曲线控制支付外，一般在合同文件中采用了工程量支付和里程碑目标支付两种方式并举的支付方法，同时对诸如核岛/常规岛土建施工合同和常规岛/BOP安装合同等一些重大工程合同，还同时设立了里程碑罚款点清单等，对于像国内设计院和服务院所的技术服务合同，依据其不同的特点，每年设立进度里程碑支付点，所有这一切均有力地保证了整个计划的按期完成。

2.7 接口管理体系

　　核电工程管理的一个重要环节，就是接口管理。为了保证各个环节、各个单位和部门内部、工程的各个阶段能够流畅地沟通交流，顺利地衔接，岭澳核电工程管理组织从一开始就注重了组织接口和信息接口的建设。在组织上以尽量减少接口为原则开展各项工作。例如在土建合同承包模式选择上，核岛土建与常规岛土建（包括泵房土建）分别由华兴公司和中建二局两家公司承担，但在双方的合同中又明确规定了两家土建技术、实体接口工作由华兴公司负责，这就解决了两家单位在施工过程中技术、实体的接口问题，增加了法定依据。又如在核岛安装合同方面，在同二三公司签订安装合同的同时，还同主供货商FRA签订了技术转让合同，并在FRA与二三公司之间建立了技术联络条款；同时还要求二三公司同供货商FRA公司签订技术支持合同等相关合同，使许多技术接口问题可以方便快捷地在二三公司和FRA公司之间自行解决，业主只是作为一个裁判和监督者参与其间的工作。

　　在计划接口管理方面，为了协调各个单位和工程各阶段的有关工作，岭澳核电工程建立了一系列的接口管理数据库系统。如在设计管理方面建立了设计接口管理数据库ICM和BOPICM，每日及时跟踪和交换数据，大大方便了业主、FRA、ALSTOM和中方设计院等设计主体之间的信息交换，保证了设计计划的执行。在土建与安装接口方面，建立了房间移交和返移交计划数据库；在安装和调试接口方面，建立了EESR、F-EESR和Z DATE计划数据库；在调试与移交接产方面，建立了核岛核清洁和油漆管理数据库；在移交接产方面建立了TOB、TOM、TOTO管理数据库，以及房间/厂房移交（BHO）数据库、遗留项跟踪数据库等，这些接口计划数据库的建立均有力地保证了计划的有效执行。

2.8 进度计划管理的跟踪监督报告体系

　　为了保证各级计划的有效执行，岭澳核电工程建立了一系列的进度计划跟踪监督报告体系。在对承包商管理方面，合同和程序均明确要求，每个承包商均必须按照程序规定的内容格式要求提供月进展报告，有些还要求提供季度报告和趋势分析报告，以及各种特殊情况下的专题报告等，详细报告工程的进展情况。

　　在业主管理方面，各处和各经理部必须按月编制工程进展报告，并由PCB编制汇总成工程进展月报告、工程进展季度报告等分别上报公司各级管理部门、执委会和董事会，以及国家主管机关等。另外工程控制处还通过各种报告和渠道，专门收集出版各种与工程进展及其相关的数据，出版工程统计报告。特别值得一提的是在核岛安装进展管理工作中点（GEDEL POINT）系统的应用。"点"的概念来源于法国核电站核岛安装工作，一个点相当于一个标准法国工人一个小时的工作量，在岭澳核电的安装工作中依据点的概念建立了点进度曲线，并首先被用来作为核岛安装工程总量计划控制的一个手段，后又被引申用于常规岛/BOP安装等项目，实践证明其作为工程总量控制是很有效的，但要及时地过渡到系统完工计划。

2.9 进度计划管理的专项协调委员会措施

　　岭澳核电工程管理的又一个重大举措是，按照事前控制的原理，对一些重要的活动事前成立由方方面面领导和专家参与的临时横向协调机构--专项协调委员会，由工程部长或其授权代表主持会议，极大地方便了各项工作的协调和沟通，加快了问题的解决，保证了计划的落实。其先后成立了以下6个大的协调委员会：

　　?第一罐混凝土协调委员会，1996年11月19日成立，1997年5月9日结束，主题是为了确保实现1997年5月15日核岛土建第一罐混凝土目标，每周召开会议（一般为周五上午），前后共召开23次会议，出版会议纪要26期（其中包括在第一罐混凝土协调委员会成立前已出简报3期），提出跟踪和完成了大大小小活动计162项。

　　?泵房第一罐混凝土协调委员会，1997年7月4日成立，1998年8月8日结束，主题是协调由于定货延误而进行的3个月的赶工，每周召开会议（一般为周五上午），前后共召开25次会议，提出跟踪和完成了大大小小活动计109项。

　　?穹顶整体吊装协调委员会，1998年1月22日成立，2000年1月13日结束，主题是协调采用穹顶整体吊装新技术，以及穹顶预制场地和土建施工进度等有关问题，以便节约工期，前后共召开56次会议。

　　?1号机组冷试协调委员会，2000年7月6日成立，2001年4月28日结束，主题是以1号机组在2001年4月30日冷试为目标以及1号机泵房在2000年9月15日（实际为9月12日）进水为目标，协调有关问题，起初每月召开一次例会，后期改为双周会或周会。前后共召开17次会议。

　　?1号机组热试协调委员会，2001年5月24日成立，2001年9月12日结束，主题是协调1号机组热试的有关问题，前后共召开9次会议。

　　?1号机组装料准备协调委员会，2001年7月31日成立，2001年12月7日结束，主题是协调1号机组装料准备的有关问题，前后共召开9次会议。

　　除了上述大的协调委员会之外，还先后成立了难以计数的小的专门问题协调小组，这些临时机构的成立，有力地保证了计划的执行。

2.10 文件催交审查体系

　　在设计进度控制方面，一方面设计供应商必须受制于一、二级计划和合同文件交付计划的约束，另一方面在合同中规定设计供应商必须按程序规定的格式定期提交详细的文件出版计划IED/DSL。这一计划每期都由工程控制处有关项目负责人对照一、二级计划和程序L-PMS-4和合同条款的规定，以及现场的实际进展情况，对每一文件的出版时间逐条审查其对计划的符合性，同时由设计管理部门EP审查清单的完整性。两者对发现的任何不符合性均将提出意见，要求修正。按规定每份设计文件最晚应在出版前6个月编入文件目录中，并给出预报出版日期，在这样落实了的清单基础上，由PCB和设计部门共同进行文件催交，其中PCB负责工程文件的总体的催交，EPM负责个别专门文件和修改文件的催交，实践证明这种做法是非常有效的。

2.11 设备材料的跟踪催交体系

　　在设备材料催交方面，工程控制处负责设备材料的总体催交和归口管理，依据合同交货计划清单和前述有关设备管理数据库，在设备材料交货日期前进行提前催交；同时业主的QC监督人员和驻厂代表则分别密切跟踪设备材料的制造进展，并进行催交和反馈延误信息。在调试阶段，现场缺件和安装损坏再供货方面均建立了管理数据库，由设计采购部催交，工程控制处协助。

2.12 合同措施

　　在合同措施方面，岭澳核电项目的合同不仅在总条款中规定了进度计划方面的陈述，包括里程碑支付、计划违约罚款等，而且编制了极其详细的进度计划管理合同附件，详细列出了每一项关键设备材料、文件图纸、施工安装活动、工作接口的具体日期及违约控制措施。这些文件均经过反复的审查和谈判最终确定下来，这为以后的计划执行提供了有力的法律上的依据，且具有可操作性。

2.13 改进施工及其管理方法

　　在施工管理方面，要求每一个施工合同商均必须提供详细的施工组织设计，并组织专家对其进行评审，然后加以落实，其次要求有关承包商及时进场，大力推动其对施工先决条件的准备工作，包括人力、机具、文件、设备材料、办公设施及加工厂的建设等。针对核岛安装在大亚湾工程中的经验教训，在对安装承包商二三公司定期评估的基础上，要求其采取了一系列举措，包括人员的培训、图纸文件设备材料的捆绑式供应准备、增加施工现场的运输通道和建立优化措施、提高一次安装合格率、将反应堆穹顶进行整体吊装等措施，来力保核岛安装关键路径的完成。

2.14 质量第一的指导思想，以质量保进度

　　岭澳核电站成功的另一条铁的保证措施是，从工程一开始就坚持"质量第一"的指导思想，以质量保进度计划。

2.15 专项进度计划的管理方法

　　对于专门问题和特殊项目，配合专门协调委员会和工作小组开展工作，编制出版专项进度计划，保证了局部计划的落实。

3 岭澳核电工程进度计划管理措施与方法的经验体会

　　从上述的讨论与叙述中可以看到，在核电工程管理中参与其中的任何一个人的任何一项工作，所采取的任何一项措施和方法均同进度计划息息相关。岭澳核电工程能够按计划优质高效地建成，是上述各种措施的一个综合性的结果，其中继承好的经验与创新改进是两项最根本的措施，还有是团队精神和很好的沟通工作习惯。对这样一个宏大的工程，必须要依靠组织团队的力量和良好的运作机制与系统功能。在工作的实践中，我们深刻地感受到，许多方面在今后的工作中仍然需要加以改进，它们是：

　 （1）BOP设计采购的自主化管理模式。在中国，系统设计与设备供货分离、同时又缺乏有实力的系统综合承包商的情况下，如何才能搞好BOP的设计采购管理工作，设计采购包应划分到什么程度在经济上和管理上才最为合适。

　 （2）设计文件出版计划--工程文件目录IED的完整性审查一直是一个未解决好的问题，关键是缺乏全面掌握中外设计院设计过程的人才，应加强培养。

　 （3）设计接口手册是管理设计接口的一个良好的工具，但对如何编制一个好的设计接口手册数据库，仍然需要加大力度深入研究，特别是对设计后期才交接的仪控类接口的设置与研究。

　 （4）工程管理信息系统的建设（包括承包商的信息系统）需要进一步的加强，特别是业主数据库的建设和维护，要充分利用现代的计算机信息技术来进一步加快信息共享和沟通，减少信息传递环节，同时要加快对工程管理信息数据的收集整理与分析研究工作，特别是趋势与风险分析工作。

　 （5）要进一步减少会议，提高会议效率，充分利用现代信息技术，使组织机构更加扁平化，减少管理的中间环节，提高整个组织的运作效率。

　 （6）工程控制处作为整个工程的计划牵头协调部门，由于缺乏具有工程经验和良好协调沟通能力的高素质人才，走了不少弯路。设计与施工安装管理部门同样缺乏有良好计划协调能力的人员，往往只注重自己管理的那一小片项目，而不管上、下、左、右的计划要求，甚至认为计划的协调是计划部门的事，与自己无关。